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WIE RELEVANTE KERNKOMPETENZEN ZU ENTWICKELN SIND

Digitale Führung bedeutet, die richtigen Dinge zu tun, um strategische Erfolge im digitalen Zeitalter zu erzielen. Dies setzt bei Führungskräften neue Kompetenzen voraus, zum Bei- spiel im Design neuer Geschäftsmodelle oder im Umgang mit digitalen Ökosystemen. Doch welche Kompetenzen sind erfolgskritisch und wie lassen sich diese entwickeln?

«Etwa 20 bis 25 Prozent aller beruflichen Aktivitäten werden bis zum Jahr 2030 automatisiert sein», heisst es in einer umfassenden Analyse zu den Folgen der Digi­talisierung der Schweizer Wirtschaft, welche die Fachleute von McKinsey 2018 erarbeitet haben. Die Studie geht davon aus, dass in der Schweiz bis zum Jahr 2030 rund 1,0 bis 1,2 Millionen Arbeitsplätze gestrichen werden. Das ist die schlechte Nachricht. Doch es gibt auch eine positive Botschaft: Dank den neuen Technologien sollen 0,8 bis 1,0 Millionen neue Stellen geschaffen werden.


MULTIDIREKTIONALE AUSWIRKUNGEN

Die dargelegten Resultate und Einschätzungen unterstreichen klar und eindrücklich: Die Digitalisierung ist keine Mo­de­erscheinung der Gesellschaft, welche kommt und dann wieder verschwindet. Stattdessen verändert sie unser gesamtes Leben und Verhalten nachhaltig. Dies gilt für den privaten Konsum genauso wie für Prozesse und Aktivitäten in der Wirtschaft und im eigenen Arbeitsumfeld. Während die Digitalisierung für den Konsumenten unentwegt neue nützliche technologische Möglichkeiten bereithält (diverse Apps auf Smartphones, Streamingdienste, Augmented Reality et cetera), sehen sich vor allem viele Unternehmen der mittelständischen Wirtschaft durch digitale Entwicklungen in ihrer Existenz bedroht.

Die technologischen Sprünge der Digi­talisierung bringen veränderte ökono­mische Spielregeln mit sich, die zum Beispiel den Handel (Omni-Channel, Plattform-Business), den Betrieb von Produktionsanlagen (Industrie 4.0, Smart Factory) oder den Kundenservice (Machine Learning, künstliche Intelligenz) radikal verändern. Für Unternehmen wird es damit immer schwieriger, sichere Einschätzungen zu geben, welcher strategische Weg für sie der richtige ist.


Eine von der Fachhochschule St. Gallen vorgelegte Umfrage, welche die Bedeutung der Digitalisierung für Schweizer KMU beleuchtet, bestätigt die hohe Brisanz der Thematik im schweizerischen KMU-Umfeld und identifiziert Unsicherheiten primär auf zwei unterschiedlichen Gestaltungsebenen: Zum einen muss die Unsicherheit angesichts der wirtschaftlichen Zukunft und des einwirkenden disruptiven Umwelt- sowie Veränderungsdrucks bewältigt werden. Zum anderen gilt es, die Unsicherheit der Mitarbeitenden bezüglich daraus folgender organisationaler Ver­änderungen  auch zu adressieren.


Dieses Zusammenspiel widerspiegelt sich in der in Abbildung 1 dargelegten Wechselwirkung zwischen Umweltfaktoren und der Veränderung organisatorischer Strukturen. Die organisationale Disruption ist ein kreativer Innovationsprozess, der in der Regel die Zerstörung konventioneller Routinen und Verfahren nach sich zieht. Die damit verbundene Anpassung des Unternehmens an seine Umwelt geht dabei weit über das konventionelle Verständnis technologischer Disruption hinaus, und sie beeinflusst insbesondere auch die Werteeinstellungen der gesamten Organisation.


Dementsprechend interessiert innerhalb dieses organisationalen Veränderungsprozesses, wie Arbeit in Zukunft erbracht wird. Wie verändert sich der Arbeitsplatz? Was sind neue Formen der Arbeitsorganisation und Zusammenarbeit? Und wie wird sich Führung in diesem Kontext verändern? Diese Fragestellungen werden aktuell unter den Begriffen Arbeit 4.0 und New Work diskutiert.


DIE NEUE ARBEITSGESTALTUNG

Spannende Ansätze zu diesem Themen­feld und Grundgedanken dazu, wohin ge­hend sich die Arbeit und verschiedene Ar­beitsformen im Ökosystem Digitalisierung bewegen und neu organisieren, liefert ein Positionspapier der Universität St. Gallen:


  • Liquide statt starr: Die neue Arbeits­welt ist geprägt durch Netzwerke. Es entstehen Arbeitsplätze ohne eindeu­tige organisationale Zugehörigkeit.

  • Peer­to­Peer statt Hierarchie: Nicht mehr die Organisationszugehörigkeit, sondern nur noch die fachliche Exper­tise leitet Loyalitäten.

  • Offen statt geschlossen: Transparenz­ansprüche sowie die Notwendigkeit zu Co­Creation mit Kunden führen zu ei­ner Öffnung geschlossener Unterneh­mensstrukturen.

  • Maschinen als Kollegen, Kooperations­partner, Kontrolleure: Neue Interakti­onsformen zwischen Mensch und Ma­schine entstehen.›

  • Die Datenleser: Mit Big Data liegen für alle Lebensbereiche hinreichende Da­ten vor. Die Fähigkeit, diese sinnhaft zu kombinieren und zu interpretierten ist nicht substituierbar.

  • Nicht­lineares Denken als menschliche Domäne: Automatisierung von Arbeit ist endlich. Kreative Tätigkeiten ver­bleiben.

  • Explore neben Exploit: Zunehmendes Innovationstempo erzwingt die stän­dige Neubesetzung zukunftsträchti­ger Geschäftsfelder. Gleichzeitig muss das in der Gegenwart noch profitable Kerngeschäft so effizient wie möglich verfolgt werden. Management wird so beidhändig und agiert in Gegenwart wie Zukunft gleichermassen.


ERFOLGSKRITISCHE KOMPETENZEN

Die dargelegten Veränderungen in der Arbeitsgestaltung und der Zusammen­arbeit stehen in Wechselwirkung mit der Einzug haltenden «Vuca­Umwelt» (vo­latility, uncertainty, complexity and am­biguity), die ein immer volatileres, un­sicheres, komplexeres sowie mehrdeu­tigeres Arbeitsumfeld beschreibt. Beide Entwicklungen führen gleichermassen zu einem Paradigmenwechsel in der Führung und zu einer damit einherge­henden neuen Erwartungshaltung an Führungskräfte. Gefragt ist nicht mehr der hierarchisch konditionierte Manager mit Machtanspruch und Einzelkämpfer­ Mentalität. Vielmehr brauchen Unter­nehmen Führungskräfte, die mit Komple­xität und Unsicherheit umgehen können.


Das Kompetenzmodell in Abbildung 2 beschreibt detailliert ausgewählte Kom­petenzen, die allgemein, aber insbeson­dere auch für Führungskräfte, als Erfolgs­faktoren im Umgang mit der digitalen Transformation und hinsichtlich einer ef­fizienten Zusammenarbeit in der digita­len Welt zu erachten sind. Es werden sie­ben Schlüsselkompetenzen dargelegt, die sich wiederum zu folgenden drei Kern­kompetenzen bündeln lassen:



LERN- UND ENTWICKLUNGSFÄHIGKEIT / LERNWILLE

Kontinuierliches Lernen ist ein, wenn nicht sogar der Schlüssel zum erfolgrei­chen Umgang mit der Vuca­Welt. Füh­rungskräfte sollten generell genügend Zeit und Mühe auf die Förderung des Lernens ihrer Mitarbeiter verwenden. Die Etablierung einer solchen lernorien­tierten Umgebung ist jedoch nur möglich, wenn die Führungskraft entsprechende Werte und Einstellungen selbst vorlebt. Gerade in einem Umfeld mit sich rasch ändernden Rahmenbedingungen und plötzlichen Marktveränderungen auf­grund unvorhersehbarer Disruptionen der Konkurrenz sieht sich der «Digital Leader» laufend mit der Herausforderung konfrontiert, sich kontinuierlich weiter­zuentwickeln.


Innerhalb der Kernkompetenz der Lern-­ und Entwicklungsfähigkeit kommt der Schlüsselkompetenz Selbstbewusstsein und Entwicklung ein wichtiger Stellen­wert zu. Nur wer sich seines eigenen Stär­ken/Schwächen­Profils bewusst ist, sich in seinem Verhalten reflektiert und ent­sprechende Schlüsse zieht sowie Erkennt­nisse für zukünftige Situationen gewinnt, schafft Nährboden für eine stetige Weiter­entwicklung. Neben seiner eigenen Ent­wicklung ist es aber auch Aufgabe des di­gitalen Leaders, ein Umfeld zu schaffen, in welchem Mitarbeitende zur Selbst­reflexion, Autonomie und Eigenverant­wortung befähigt werden, wobei eine offene Feedback-­Kultur und ein transpa­renter Umgang mit den eigenen Fehlern eine wichtige Rolle spielt.


Das Spielsoftwareunternehmen Wooga aus Berlin pflegt hierzu einen spannen­den Ansatz. Auf der sogenannten «Wall of Fame» werden entgegen der Erwartung nicht die besten Ideen, sondern die spek­takulärsten Rückschläge und Fehler des Unternehmens offen zur Schau gestellt. Mitarbeiter, die ihre Flops dort hinein­stellen, werden belohnt, damit andere aus ihren Fehlern lernen können. Fehler sind eine wichtige Datenquelle, die Men­schen und Unternehmen helfen, sich weiterzuentwickeln.


FLEXIBILITÄT UND AGILITÄT

Eine Vuca-Umwelt erfordert ein flexibleres Vorgehen und ein schnelleres Agieren. In der Digital Economy müssen Führungskräfte häufig mit mehreren Op­tionen «jonglieren». Ein pragmatisches Ausprobieren ist oft erfolgreicher als detaillierte Analyse und Planung. Es gilt, eine grundsätzliche Richtung vorzugeben, in Szenarien zu denken, sich mehrere Optionen offenzuhalten und mit Lösungsansätzen zu experimentieren. Projekte zu starten und bei Nicht-Erfolg rasch etwas anderes zu beginnen.


Um Agilität und Flexibilität im Unternehmen steigern zu können, ist generell ein vermehrter Fokus der Führungskräfte auf die Förderung von Beziehungen wichtig. Gerade vor dem Hintergrund der mit der Digitalisierung einhergehenden Vuca-Umweltbedingungen sind zwischen­mensch­liche Beziehungen für die Organisation von Arbeit unbedingt notwendig. Arbeit kann, wie eingangs beschrieben, in modernen Arbeitskontexten nicht mehr streng auf vorab festgelegten Regeln basieren – sie muss so organisiert werden, dass Organisationen schnell auf Verän­derungen in der Umwelt eingehen können. Gute Beziehungen ermöglichen kurz­fristige gegenseitige Unterstützung, das schnelle Auffinden der besten Ressourcen und zentraler Kompetenzträger für eine rasche Bildung spezialisierter Taskforces. 


Zur Förderung entsprechender Netzwerke zeichnet sich auch in der Schweiz allmählich ein Trend ab hinsichtlich der Bildung sogenannter Innovationszentren, welche Räume und Infrastrukturen für innovative Start-ups und KMU bereitstellen. Dadurch wird eine Begegnungszone geschaffen, in welcher sich kreativ denkende Köpfe und Führungspersonen austauschen und über Unternehmensgrenzen hinweg vernetzen und kooperieren können.


Wie das Beispiel des Bündnisses der Konkurrenten Microsoft und SAP zeigt, sind entsprechende Kooperations-Möglichkeiten nicht nur über Unternehmensgrenzen hinweg, sondern auch inner­halb des Konkurrenzkreises erfolgversprechend. In enger Zusammenarbeit mit SAP entwickelt Microsoft beispielsweise einen integrierten, durchgängigen Prozess für die Bereiche Produktentwicklung, Vertrieb, Marketing und Support. Im Rahmen dieser Bemühungen richten Microsoft und SAP auch ihr gemeinsames Partner-Ökosystem aus, um einen nahtlosen Kundenservice zu gewährleisten. Eric Stine, SAP-Chefstratege für digitale Transformation, bezeichnete den Beziehungsstatus zwischen SAP und Microsoft augenzwinkernd als «frenemies with be­nefits» und betont die strategische Wichtigkeit dieser Allianz.


OFFENHEIT FÜR VERÄNDERUNG

Von einem «Digital Leader» wird zudem erwartet, dass er offen kommuniziert, offenes Feedback gibt und selbst offen ist gegenüber Veränderungen. Beispiele aus der Praxis des Berateralltages zeigen, dass die fehlende Offenheit für Verän­derungen und das daraus resultierende zögerliche Vorwärtsgehen in der Beschreitung neuer Wege auf Geschäfts­leitungsebene nach wie vor oft der entscheidende hemmende Faktor darstellt für eine positive Unternehmensentwicklung. 


Die Geschäftsführer von kleinen KMU, die selbst intensiv im Tagesgeschäft involviert sind und keine Unterstützung von Stabsstellen oder Ähnlichem haben, sind besonders gefordert. Nebst der grundsätzlichen Herausforderung, die darin besteht, das Wachstum im Griff zu haben und zu finanzieren, kommen die aktuellen Transformations-Themen hinzu. Die Geschäftsleitung ist gezwungen, organisatorische und strukturelle Veränderungen vorzunehmen, neue technologische Entwicklungen zu berücksichtigen und Verantwortung sowie Kompetenzen abzugeben.


Auf der Organisationsebene liegt der Schlüssel zum Erfolg hier oft in der Ausgestaltung einer organisationalen Ambidextrie (Beidhändigkeit). Diese beidhändige Organisationsform beschreibt die orga­ni­satorische Fähigkeit, im bewährten Geschäft weiterhin innerhalb probater Organisationsstrukturen effizient zu agieren, aber gleichzeitig dank neu geschaffenen agilen Strukturen anpassungsfähig hinsichtlich Umweltveränderungen zu sein. 


Die zweite evidente Schlüsselkompetenz innerhalb der gebündelten Kompetenz «Offenheit für Veränderung» stellt Vi­sion und Innovation dar. Wie eingangs er­läutert, steigt der Innovationsdruck im digitalen Zeitalter exponentiell. Diesem Druck kann nur standgehalten werden, wenn an der Spitze Vordenker agieren, die die Wandlungsfähigkeit der Organisation mit ihrer Vision und Strategie zielgerichtet vorantreiben. Idealerweise wird der Wechsel von einem rein reaktiven in einen aktiven Modus gewagt, um dadurch einen zukünftigen eigenen disruptiven Durchbruch in der Branche in Angriff nehmen zu können. 


Ein Beispiel aus der Sportwelt unterstreicht den Erfolgsfaktor der Innovation exemplarisch: Die Neuseeländer gingen als überlegener Sieger aus dem 35. America’s Cup hervor, indem sie von Anfang an ganz anders an die Herausforderungen heran gingen als die anderen Teams. Anstatt wie üblich kräftige Segler für die Druckgewinnung der High-Tech-Boote einzusetzen, setzten die Kiwis leichte Velofahrer ein, die den traditionellen amerikanischen Grindern überlegen waren und mit ihrer Bein-Muskelkraft zu 30 Prozent mehr hydrau­lischen Druck erzeugten.


Neben den oben diskutierten Punkten und der in Abbildung 2 dargestellten Kompetenzen gilt es, auch den Basis­aspekt des Vertrauens zu betonen. Wenn Führung vernetzter, offener und agiler werden soll, dann setzt dies grundsätzlich voraus, dass Führungskräfte ihren Mitarbeitenden vertrauen. Nur so können entsprechende Rahmenbedingungen geschaffen werden, welche die Entwicklung individueller Problemlösungskompetenzen und die Übernahme entsprechender Selbstverantwortung beim einzelnen Mit­arbeitenden begünstigen. Die Fähigkeit, in die im Umfeld liegenden Kompetenzen vertrauen zu können, kann dem beschriebenen Kompetenzmodell dementsprechend zugrunde gelegt werden.


NEUE TUGENDEN UND WERTE NÖTIG

Die bis jetzt dargelegten Ausführungen zeigen, dass ein paar Trainingstage zu digitalen Technologien nicht ausreichen, wenn Führungskräfte im digitalen Zeitalter erfolgreich sein und ihren Organi­sationen während der digitalen Transformation richtunggebend zur Seite stehen wollen. Echte Persönlichkeitsentwicklung ist also in der Personalentwicklung zukünftig gefragt. Die grösste Herausforderung in der Entwicklung zum «Digital Leader» liegt dementsprechend in der notwendigen Einstellungsänderung. Dabei steht die Weiterentwicklung der Sozial- und Persönlichkeitskompetenzen im Mittelpunkt.


Neue Tugenden und Werte sind nötig, die denen eines bisherigen, vielleicht tradi­tionelleren Führungsverständnisses teilweise diametral entgegenstehen. Statt Delegieren wird Kooperieren wichtig, statt Top-down-Ansagen erwartet man Bottom-up-Kommunikation und anstatt des früheren Null-Fehler-Diktats bedarf es jetzt des Muts zum Experimentieren. Führungskräfte müssen damit an ihrer eigenen Einstellung arbeiten.


Die Persönlichkeitsentwicklung

Aber inwiefern können sich persönliche Einstellungen und individuelle Persönlichkeitsmerkmale überhaupt verändern? Während ältere Theorien (zum Beispiel die Fünf-Faktoren-Theorie der Per­sön­lichkeit von McCrae und Costa, 2008) postulieren, dass die Persönlichkeit rein biologisch, also durch Gene und Hirnstrukturen determiniert ist, sprechen  neuere, breit abgestützte Forschungs­ergebnisse gegen eine solche strikte Auslegung. Entsprechende empirische Ereignisse beweisen, dass die Persönlichkeit über die gesamte Lebensspanne hinweg veränderlich ist und dass Veränderungen zum Teil durch Einflüsse angestossen werden, die nicht in der Person liegen, sondern beispielsweise durch extern ausgelöste Ereignisse.


Auf das Berufsleben und die Anforderung an den «Digital Leader» bezogen, be­deutet dies, dass Führungspersonen ihre Persönlichkeit durchaus an die oben dargelegten und in der «Digital Economy» gefragten Persönlichkeitsmerkmale und Wertehaltungen anpassen können, sofern ein überdurchschnittliches Engagement an den Tag gelegt wird.


Für eine Persönlichkeitsveränderung sind dementsprechend mehrere Voraussetzungen notwendig: Veränderungen müssen als wünschenswert erachtet (1), für möglich gehalten (2) und in Verhaltensgewohnheiten übersetzt (3) werden. Hier kann ein Führungscoaching als unter­stützende Massnahme sehr hilfreich sein, indem im Austausch mit dem Coach po­tenzielle Veränderungswünsche bewusst gemacht, konkretisiert und entsprechende Ressourcen identifiziert sowie gestärkt werden. 


Menschen werden im Rahmen eines Coachings unter anderem darin unterstützt, die wahrgenommene Fähigkeit zur selbstregulierten Persönlichkeitsentwicklung zu stärken. Dies dürfte sich auch positiv auf das Selbstbewusstsein der Person auswirken, ein Persönlichkeitsmerkmal, das, wie oben stehend beschrieben, eine Schlüsselkompetenz des «Digital Leaders» darstellt und mit zahlreichen positiven Konsequenzen assoziiert ist.


Bisherige Studien legen die positive Wirkung der Arbeitsressource Coaching im Zusammenhang mit Veränderungsprozessen nahe, denn sie zeigen, dass sich Führungskräfte nach dem Coaching eher in der Lage sehen, mit organisationalen Veränderungen umzugehen. Wohlbefinden und Selbstwirksamkeit werden in Bezug auf Führung nach dem Coaching von den Coachees als erhöht sowie gestärkt wahrgenommen (Grant, 2014). Zudem zeigt sich Evidenz dafür, dass im Rahmen eines Coachings auch nachhaltige Ein­stellungs- und Verhaltensänderungen erreicht werden können.


Noch sind spezifische Nachfragen nach externen Führungscoaching im Bereich «Digital Leadership» innerhalb des KMU-Umfeld moderat, werden aber aufgrund der dargelegten Entwicklungen und der zunehmenden Dringlichkeit umzusetzender Paradigmenwechseln in der Führung an Relevanz gewinnen.



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